Führungswerkzeuge im Autohaus


Effiziente Managementmethoden für Autohäuser

Auch in Autohäusern sind die Anforderungen an die Führung in zunehmenden Maße gewachsen. Die Komplexität des Autohausgeschäftes, die harte Wettbewerbssituation, das Bestreben nach kontinuierlicher Kundenzufriedenheit und –bindung,  sowie Erfordernis von Kosteneinsparungen und gleichzeitiger kontinuierlicher Qualitätssteigerung machen die Führungsaufgabe zunehmend anstrengender. Erforderlich werden Methoden, die die Führung erleichtern, Transparenz und eindeutige multiperspektivische Aussagen über die Performance sowie über mögliche Risiken geben.

Es ist nicht mehr ausreichend, rückblickend nur Finanzkennzahlen zu analysieren und zu bewerten. Es bedarf der Erkenntnis ganzheitlicher Erfolgstreiber und deren Zusammenwirken und deren direkten oder mittelbaren Einfluss auf Finanzkennzahlen.
Beispiel: Hat man festgestellt, dass Umsatzsteigerungen durch die Steigerung der Kundenzufriedenheit von Prämiumkunden möglich sind, sollte man prüfen wie die Kundenzufriedenheit zu beeinflussen ist. Die Kundenzufriedenheit kann beispielsweise durch Service- und Prozessqualität beeinflusst werden. Die Service- und „Führungswerkzeuge im Autohaus“ weiterlesen

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Ein Autohaus braucht die Rolle des Prozesseigners um Operational Excellence zu erlangen


In der Regel sind die Geschäftsleitungen und Führungskräfte in Autohäusern alle engagiert auf Operational Excellencezu setzen und diese kontinuierlich monitoren. Nicht zuletzt, weil häufig Margen und Bonisysteme Anreize oder Auslöser sind, dass die operativen Geschäftsprozesse CSI Anforderungen und sonstigen regulativen Herstellerstandards entsprechen und die geforderten Ergebnisse erreicht werden. Um Operational Excellence nachhaltig und kontinuierlich zu erzielen,   müssen die entsprechenden Schlüsselprozesse systematisch verbessert werden. Dies gelingt nur nachhaltig, wenn im Unternehmen sogenannte Prozesseigner eingesetzt werden, damit Prozesse gezielt und messbar erfolgreich verbessert werden.

Oftmals wird in den Unternehmen nicht der Bezug erkannt, dass Operational Excellence die methodische Anwendung von Geschäftsprozessmanagement erfordert. Ebenso wird nicht oder nur unzureichend beachtet, dass die methodische Einführung und Anwendung von Geschäftsprozessmanagement auch eine Anpassung der Aufbauorganisation verbunden ist und somit die Einführung neuer Rollen / Funktionen erfordert. Dies ist häufig mit eine der Ursachen, warum Geschäftsprozessmanagement nicht wirklich die wirtschaftlichen Ergebnisse erreicht, die aber in der Tat mit Geschäftsprozessmanagement zu erreichen wären.

Welche Rahmenbedingungen benötigen jedoch Prozesseigner, um ihre Aufgaben und ihre Funktion erfolgreich umsetzen zu können:

Es gibt wesentliche Ursachen, die den Erfolg der Prozesseigner-Rolle maßgeblich beeinträchtigen:

  • Die Geschäftsleitung interessiert sich nicht für diese Rolle
  • Prozesseigner verstehen ihre Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen nicht.
  • Prozesseigner erkennen die wesentlichen Prozessverbesserungen nicht
  • Schlüsselprozesse sind nicht erkannt oder es wird nicht verstanden, was wirklich die wesentlichen Schlüsselprozesse sind.
  • Prozesseignern fehlt es an Führungskompetenz.
  • Die Organisationsstruktur ist zu komplex und intransparent um die Rolle Prozesseigner zu implementieren.
  • Mitarbeiter sehen sich mehr in einer Funktion als zu Prozessen zugehörig.

Welche Voraussetzungen müssen für eine effiziente Prozesseignerrolle geschaffen werden?

  • Die Rolle des Prozesseigners muss offiziell und nachhaltig implementiert sein, d.h. sie sollte nicht nur punktuell für ein (Verbesserungs-)Projekt oder eine aufgetretene Problemstellung ins Leben gerufen werden.
  • Prozesseigner sollten Führungskompetenz besitzen.
  • Prozesseigner sollten für die Performance ihrer Geschäftsprozesse verantwortlich sein.
  • Prozesseigner sollen über ausreichende Kompetenzen verfügen, um Prozessverbesserungen durchsetzen zu können.
  • Die Rolle des Prozesseigners muss in der Organisation eindeutig geklärt sein.
  • Prozesseigner sollten eine Gesamtprozessverantwortung haben
  • Teilprozessteams müssen zur Unterstützung des Prozesseigners – je nach Organisationsgröße – an Prozessverbesserungen mitwirken

Wie können die richtigen Informationen im Autohaus aus Daten gewonnen werden?


Für die Zukunft eines Unternehmens ist es essentiell, Entscheidungen schnell und auf der Grundlage größtmöglicher Transparenz zu treffen.

    • Was benötigt man dazu? Wichtige und richtige Informationen.
      Woher erhält man diese Informationen? Aus den wesentlichen Daten, die im Unternehmen vorhanden sind.

Kennzahlensysteme im klassischen Sinn, sind heute nicht mehr ausreichend, um die Komplexität zu begreifen und die erforderliche Flexibilität in der Unternehmensführung sicherzustellen.

Somit sind auch Informationen heute in jedem Autohaus essentiell wichtig, um vorausschauende Entscheidungen zu treffen. Es bedarf an Informationen, die es erlauben das Kundenverhalten transparent zu monitoren, Änderungen zeitnah zu beobachten, um aktiv und vorausschauend zu agieren, Risiken frühzeitig zu erkennen bzw. Risiken zu monitoren, Marktbeobachtungen sowie Beobachtungen des Umfeldes im allgemeinen.

Themen wie Business Intelligence, was nichts anderes ist, als ein umfassendes Kennzahlensystem, mit dem Unterschied, dass nicht nur rückblickend geschaut wird, sondern eine vorausschauende Steuerung ermöglicht wird und in real time, die Entwicklung – ähnlich wie bei der Börse – der Geschäfte überwacht werden kann. Der Vorteil, Nutzen und das NOVUM sind:

  • Vorausschauende Steuerung
  • In Real Time in Form von Cockpits seine Kennzahlen zu monitoren. Zeitaufwendige Auswertungen entfallen und Entscheidungen können früher und genauer getroffen werden.

 Die zielgerichtet Auswahl der KPI und Frühindikatoren und deren Einbettung in die Unternehmensprozesse bestimmt maßgeblich den Erfolg eines modernen Autohauses und seines Managements. Mit Hilfe von Planung und Forecasting werden wichtige Unternehmensentscheidungen unterstützt und in real Time Zielerreichungsgrade – ohne zeitaufwendige „manuelle“ Auswertungen und zeitaufwendiges Reporting – schnell, einfach und simultan an alle Führungskräfte reportet.

Somit liegt es auf der Hand, dass „Business Intelligence“ nicht nur für große multinationale Konzerne eine Lösung ist. Auch im Automobilhandel, sollte bereits jetzt begonnen werden, eine sog. BI-Strategie aufzubauen und sich mit modernen, schnellen, übersichtlichen mehrdimensionalen Reportings auseinandersetzen.

Aus den Daten im Autohaus gewinnen Sie essentielle Informationen, die ein Autohaus effizienter, wettbewerbsfähig, wirtschaftlicher macht. Zudem erreichen Sie, dass erkannt wird, welche Daten – neben den klassichen Steuerungsdaten – zudem wichtig sind, um neue Unternehmenswerte zu schaffen.

Welche Fragen sollten Sie sich heute für Ihre BI Strategie stellen bzw. zeigen Ihnen die Notwendigkeit auf, eine BI Strategie zu entwickeln:

  • Wie zeitaufwändig ist die Suche nach wirklich entscheidungsrelevanten Informationen im Unternehmen?
  • Wie erreichen Sie, dass ein Management by results erzielt wird?
  • Wie erreichen Sie, dass das mittlere Management sich mit strategischen Fragestellungen für die einzelnen Geschäftsfelder beschäftigt?
  • Wie kann aus der Masse an Daten wirklich entscheidungsrelevante Information (Business Intelligence) abgeleitet werden?
  • Wie kann Business Intelligence unternehmensintern wichtiger Partner für die Fachabteilungen werden?
  • Wie kann ein Business Intelligence System kostengünstig und mit hoher Akzeptanz in einem Autohaus eingeführt werden?
  • Wie kann der Added Value eines BI Projektes gerechnet und im Unternehmen kommuniziert werden?

Sprechen Sie uns an, wir helfen Ihnen bei der Beantwortung Ihrer Fragestellungen. Kontaktieren Sie uns einfach unter info@ilmti.com

Wie kann Kundenorientierung im Autohaus nachhaltig erreicht werden?


Man findet heute fast in jedem Autohaus ein etabliertes Qualitätsmanagementsystem. Der Nutzen und der Mehrwert wird häufig nicht erkannt. Häufig beschäftigt man sich damit, wenn der externe Auditor mal wieder vorbei kommt.
Fragen Sie sich auch, wie kann ich mit dem Werkzeug Qualitätsmanagement nachweislich und messbar eine Kultur der Kundenorientierung und darüber neue Unternehmenswerte schaffen?
Ein Qualitätsmanagementhandbuch in Papierform dokumentiert zwar die Anforderungen der DIN EN ISO 9001, aber wer hat heute noch Zeit, sich Unmengen von Papier durchzulesen. Und die zentrale Frage ist doch, muss die DiN EN ISO nicht als Werkzeug verstanden werden, die dazu dient, Anhaltspunkte und Hilfestellung für den Aufbau eines Managementsystems zu geben?

Es geht nicht darum, eine Norm zu beschreiben, es geht vielmehr darum, mit Hilfe dieser Norm eine effizientes operatives Management im Autohaus zu erreichen.

Fragen Sie sich selbst:

  • Welchen Nutzen haben ihre interne Audits?
  • Haben Sie jemals ein gezieltes Prozessaudit durchgeführt?
  • Haben Sie aus einem externen Zertifizierungs- oder Überwachungsaudit jemals einen EURO mehr in der Kasse erreicht?

Qualitätsmanagement im Autohaus muss auf die Basis eines auf den Kunden ausgerichtetem Geschäftsprozessmanagement gestellt werden. Gleichermaßen muss es ein Risikomanagement ermöglichen. Dazu benötigen Sie Transparenz, was mit einem Unternehmens-Informations-Portal erreicht wird, in dem methodisch und mehrperspektivisch das Autohaus über Prozesse visualisiert wird. Erst wenn diese Transparenz vorhanden ist und ein Controllingwerkzeug über ein Kennzahlensystem etabliert ist, wird das Qualitätsmanagement zu einem mehrdimensionalen Werkzeug der operativen Steuerung.
Kann dies ein QM-System in Papierform geordnet in Ordnern, die im Schrank stehen wirklich erreichen?

Qualitätsmanagement wird erst dann im Unternehmen akzeptiert, wenn man sich davon löst, ein QM als System zu betrachten, in dem Dokumente verwaltet werden und ein unnötiges Papiervolumen erzeugt wird. Dies ist leider in vielen Fällen einmal so entstanden und bedauerlicherweise hat somit ein gutes Werkzeug QM oder DIN EN ISO 9001 an „Wert“ verloren.

Wir wissen von unseren Kunden, dass im Automobilhandel, Qualitätsmanagement als multifunkionales Werkzeug genutzt werden kann und NACHWEISLICH wirtschaftliche Ergebnisse erreicht. Mit einer richtigen Methode erreicht man, dass mit dem Werkzeug QM, ein Autohaus seine Risiken steuern kann, eine stringent auf den Kunden und auf CSI Kriterien ausgelegte Geschäftsprozessstruktur aufbauen kann.

Wie kann also ein Autohaus mit QM nachweislich wirtschaftlicher arbeiten und die Kundenorientierung mit QM erreichen, denn das muss eines der Ziele des Qualitätsmanagements im Autohaus sein?

  • Mit der Anwendung einer effizienten Methode für das Qualitätsmanagement
  • Mit dem Aufbau von Prozessorientierung im Autohaus
  • Mit dem Messen von Prozesszielen
  • Mit der Einführung eines Unternehmens-Informations-System, was die Steuerung im Autohaus und die Zielerreichung grafisch für alle Beteiligten sichtbar macht.